酒店应着重控制成本还是提高收费来提高利润？

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利润是企业收入扣除各项支出后的余额。它是酒店管理的经济效益好坏的集中体现。正确认识影响酒店利润的各种因素，明确它们之间的相互关系及其对利润的影响程度，是控制酒店收入、成本、价格和利润，并用近期或长期决策来调节酒店利润和利润结构，提高经济效益的重要条件。现代酒店利润的影响因素主要来自两个方面：一是市场；二是成本。具体包括以下各种：

(一)市场方面的利润影响因素

市场是企业的希望所在，是企业获得销售收入、产生利润的惟一源泉。酒店市场的供求关系、旅客流量、客源结构和客人的档次高低、消费水平、支付能力等都是影响利润的重要条件。但这些条件具体到一家酒店而又形成可以计量的因素来看，则主要包括：

1．客房出租率。客房出租率既是市场环境和供求关系好坏的最后体现．又是影响酒店利润的重要因素。很显然，在其它条件不变的前提下，出租率越高，酒店销售收入和利润额必然越高，反之则越低.

2．客房平均房价。平均房价是计划期内各种类型的客房按牌价出租所达到的间天客房平均收人。它也是影响酒店利润的重要因素：平均房价的高低受多种因素的影响。但在其它条件不变的条件下，平均房价越高，酒店收入和利润就会越高，反之则越低。

3．接待人次。接待人次可以表现为客房的人夜次、餐饮经营的人餐次、康乐娱乐设施的人场次或总人次等。在一定时期和一定经营条件下，酒店各服务项目的接待人次越多，其销售收入和利润必然越高，反之则越低。

4．人均价格或收费标准。人均价格或收费标准是根据酒店市场供求关系，又由企业价格政策和价格水平来决定的。在餐饮经营中，它表现为人均消费，在客房经营中，它表现为人／天平均房租收入。在康乐经营中，它表现为每人次收费或收入。在一定时期或一定经营条件下，人均价格或收费标准越高，则实现利润越高。

(二)成本方面的利润影响因素

成本是生产或销售一定产品或劳务所产生的各种合理耗费的价值的货币表现。成本可以分为固定成本和变动成本两大类。但为了便于分析成本对利润的影响程度，我们又可以将成本方面的利润影响因素大致分为五种。

1．原材料成本。它属于变动成本的范畴，随产品、产量或销售额的变化而变化。

2．能源消耗。能源消耗包括水费、电费、燃料动力消耗等。它们是酒店客房、餐饮、康乐等各部门业务经营必不可少的费用开支，属于变动成本的范畴。

3．人事成本。人事成本企业劳动力价值高低的集中体现。一般是根据国家人事劳动管理的政策法规和酒店劳动分配制度，由企业事先预算而确定的。因而它也属于酒店固定成本的范畴。

4．编外成本和奖金。编外成本是指酒店临时工、季节工、实习工、小时工等的人事成本。奖金则是酒店预算的随实现利润高低而变化的人事成本。两者都属于变动成本的范畴。

5．固定成本。在一定时期和一定经营条件下，不随企业产品或销售额的变化而变化的那些成本。它分为两类：一是以资本性支出为主的约束性固定成本，如还本、付息、房屋与家具用具、机器折旧、房产税、土地资源税(在费用中列支的税金)等等。二是根据企业经营业务需要事先酌情做出预算安排的酌量性固定成本，如管理费用、销售费用、维修费用、大修费用等等。

(三)两类因素对利润的影响

无论是市场的因素或成本方面的因素，都对酒店利润存在重要影响。但就其影响程度而言，市场方面的因素完全不同于成本方面的因素。前者对利润的影响属于倍数关系。如客房出租率、平均房价等，每增加10％，其利润可能会增加30％、80％甚至100％以上。后者对利润的影响属于等量关系。即在一定经营条件下，降低多少成本，就会增加多少利润。认识这两个方面的因素对利润的影响程度是十分重要的，它可以帮助酒店管理人员更好地控制影响利润的各种因素。

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1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：

①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。

②采购人员不得同时担任货物验收人员。

③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。

④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

⑤审核付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。

(4)加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。

二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。

　1、控制长包房比例和价格

长住客是酒店客房一个比较稳定的收入源，我们要维护好这部分顾客。但长包房的价格要低于门市价很多，所以并不是越多越好。要对其比例进行适当控制，比如在高于满房成本价10%—20%的价格出售时，其占有率不宜超过总房数的30%，一旦超过就要提高新进者的门槛。OTA客人比例要合理

通过OTA销售已成为酒店客房销售的一个重要途径，但这是一把双刃剑。一方面，它对于酒店客房销售、出租率的提高是有利的促进;另一方面由于第三方面佣金的收取，将本来就有限的利润空间进一步压缩。所以，酒店应该将来自OTA渠道的客人保持在一个适当的比例，将其作为协议客户、会员客户、上门散客的补充，积极做好他们向自己会员的转化工作。

2、制定针对性强的特价策略

首先应明确酒店推出特价房的意义。酒店推出特价房，其目的除更多地销售客房增加收入外，还有就是为了增大影响力、提高知名度。可以借团购正火的东风推出团购房，也可以针对周围的洗浴、游乐等夜消费场所推出凌晨房，还可以针对酒店周围的写字楼、商家、车站、码头等推出钟点房和午休房等。

但要注意这些特价产品的制定和推出，一定要考虑到对酒店原有客房价格体系的保护，避免形成对原有价格的冲击。如网络团购产品，因其在制定过程中受网络协议折扣的限制，价格会很低，再加上佣金，利润基本是零或是负值。因此，推团购产品时应限时、限量，在房源紧张或是旺季时要进行更加严格的控制，或采取限制具体房间的办法，如将平时很难卖出的无窗房或角房作为其首选。

另一种特价销售的形式就是卖尾房。所谓尾房，就是当天卖不出去或是因本身有问题很难卖出的房间。根据利益最大化原则，可将直到晚上10点仍未售出的或未预订的客房定为尾房，这种房间的价格一般要定在正常房价与凌晨房价之间。

3、多途径、多方式促销

对于OTA客房、团购房、钟点房、尾房和凌晨房，应更多地考虑提高酒店客的社会认知度。具体措施可以通过网站促销，还可以有针对性地发放宣传单页、制作宣传贴画、LED屏字幕，及通过媒体广告、微信和微博传播。做这项工作时，要注意将酒店特色产品的优势体现出来，不能过分夸张，要实事求是，这样才能对酒店的目标客户群起到积极的作用。

3、有效避免客人投机

无论是长住客、网络客人还是特价房等，带给酒店直接的负面影响就是价格的降低。价格降低不仅带来平均收益的下降，还会直接影响酒店的形象。过低的房价会使长住客心理上产生不平衡感，降低其对酒店的认可度和忠诚度。

房间特价销售带来的另一个弊端是培养了客人的寻租心理，使客人不断地寻觅以更低的价格进入的机会。客人往往在权衡的过程中将时间压缩在无限接近于做出最后决断的时间点。在这个博弈过程中，酒店应抓住限制最低房价和所推出特价房的数量及最短时限这三个主要方面，从而占有主动权。

进一步讲，最低房价的制定既要考虑到特价房对酒店提高认知度的影响，又要考虑到维护协议客户和会员等长效客户的利益。有些特价房要根据酒店的经营情况限时限量推出，要求前厅部和销售人员对以上房间的售卖房态随时把控调整，如凌晨房、尾房、钟点房的销售要以不允许提前预订来处理，采取客人亲自到店即时销售的办法。

4、将认知度向美誉度转化

长租房、特价房、网络预订房等都有一个共同点就是以低价位换取高出租率，但房价降低品质不能降低，服务质量不能降低。相反，应更加注意客户群对这类产品的消费体验，更多地用心维护和回访跟踪，从而提升酒店的美誉度，与价格的上升形成良性循环。

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